我国的航空货运业在过去的20多年中得到迅速发展，整个航空运输产业链中各个环节的从业者，无论是货代、快递公司、机场还是航空公司都受益匪浅，行业规模和服务能力有了大幅提升。另一方面，由于近年来宏观经济形势剧烈变化，各种不确定因素增多，行业内竞争不断加剧，使得整个产业链各环节间的利益关系、主体关系、衔接关系等都发生了显著变化。如何顺应这一变化，并在不稳定的市场环境下继续发展，是行业决策者们不得不考虑的问题。

一、航空货运产业链的基本构成与现状

航空货运产业链由参与提供服务的各环节服务供应商构成。其主要成员为代表客户的货运代理，提供机场地面服务的货站和承担空中运输的航空承运人。

由于市场供求关系的变化，航空货运正由过去的卖方市场逐渐向买方市场转变。受宏观经济环境的影响，航空公司正在承受高油价、高安全投入和高劳动力成本的巨大压力。作为重资产企业，航空公司在产业链中投入最大，所承担的风险最高，但收益却最小。而货代属于轻资产企业，资金投入小，经营灵活(可同时与多家航空公司建立销售代理关系并利用各家之长)，掌握较多客户资源因而获得较大议价主动权，风险小而收益高。机场货站由于其垄断性质虽服务质量不尽如人意，但收益却相当稳定，较少受到运价、油价波动的影响。由于产业链主要成员之间存在既相互依赖又相互博弈的复杂关系，因此难以形成一致对外的利益共同体来向客户提供便捷的一体化服务，以提高该产业链对客户的吸引力和市场竞争力。

客户之所以选择价格相对昂贵的航空运输方式，不外乎是看中了其快速可靠的特性。然而，无论是货代、机场货站还是航空公司都无法单独保证满足客户的这一需求。其原因在于整个航空运输作业流程被分割成多个独立环节，各环节的经营主体不同，彼此之间在管理理念、信鼠流转、人员素质、服务标准等诸多方面存在较大差异，所以实际情况是谁也控制不了整个运输产业链。服务方面一旦出现问题，往往互相推诿，无人承担整体责任。最后造成客户流失，各方利益皆损。

随着科技进步和时间的推移，各种运输方式之间的性价比差异将逐渐缩小，客户的选择将越来越多，要求也越来越高。如何满足客户的需求，在日益加剧的市场竞争中立于不败之地，航空运输产业链的参与者必须根据外部环境变化不断调整自己的市场定位。

作为航空货运产业链中的运力供应商，航空公司以其拥有的飞机、航权、网络等资源优势曾经占据了产业链的主导地位。随着航空货运市场的开放，运力投放的急剧增加，货代专业化程度的提高和经营规模的扩大，航空公司的主导地位受到严重挑战并被不断削弱。其直接后果便是失去了对货源的控制，定价话语权遭到弱化，并陷入到旷日持久的价格战中。

　　为了摆脱困境，夺回原属于承运人的利润空间，恢复以往的主导地位，航空公司开始探索将其服务领域向地面延伸，走一条“天地合一”之路。具体做法如打破机场的垄断，建立自己的机场货站和卡车运输网络。此举既可提高地面服务质量和效率，减少转运环节，又可扩大服务网点并增加收益。但办法虽好并非都能照搬，必须具备二个基本条件：一是能通过政府和机场当局的审批，获得经营货站业务的许可和建设用地；二是有足够货量的支撑，一般只有货运枢纽机场的吞吐量才能达到。

　　对货代而言，虽然掌握大量的客户资源，对承运人有较大的选择和议价的余地，但无法控制飞机舱位的调配、货物的装卸和航班时刻。任何一个环节出现问题都将影响货物的如期交付，其给予客户的服务承诺能否兑现完全取决于航空公司的支持配合程度。由于货代的服务质量常常得不到下游环节的保障，因此在揽取大物流项目时往往缺乏底气，难以向客户提供有说服力的保证措施，以致不得不与航空公司结盟，共同向客户提供服务承诺。

　　较有实力的货代一般会选择与其货源流向相匹配的航空公司建立长期合作关系。通过签署包舱或包板甚至包机协议来控制一部分承运人的舱位并获得一个较为均衡的固定运价。该运价通常在淡季略高于市场价，在旺季则略低于市场价。价格谈判基于双方对市场走向的判断，机会与风险并存。通过这种合作航空公司虽然收益可能有所下降，但锁定了一部分固定业务；而货代通过这种方式获得了舱位和价格的保证，规避了旺季可能出现价格大幅上涨的风险。

　　近期，有些货代通过包舱包机业务逐步积累了一些运力采购方面的经验和渠道，开始尝试以货代身份经营运力。虽其中不乏获利者，但航空公司不会轻易放弃对运力的控制，让货代做无本生意。这一现象反映出货代已不满足其中介服务的角色，试图发展自有运力的欲望十分明显。

　　由于航空公司市场准入门槛高，资金投入大；航权、时刻等资源难以获得；飞行、签派、机务维修等专业人员培养周期长，招聘困难；管理要求高，政府监管严等，货代拥有自有运力绝非易事。

　　机场货站虽占有垄断优势，但其业务量被动依赖于航空公司和货代。航空公司的航点是可以调整改变的，但机场货站却是固定的。因此近年来有的货站开始向货代和地面运输方面扩张，试图改变被动发展的局面。由于其具有的优势局限于本地，无法形成网络，故产生不了规模效应，影响十分有限。

　　二、航空货运产业链面临的外部挑战

　　不可忽视的是，航空货运产业链正面临来自其他运输方式的挑战。一直以来航空货运引以为傲的速度优势，随着火车的提速和高速公路网络的完善，正在逐渐被削弱，特别是在中短途运输中，铁路、高速公路货运的优势日渐增强。海运由于运价低廉，安检要求相对宽松，在经济不景气的市场环境下，从空运市场夺走了相当一部分货源。而由于航空货运不能提供完全的门到门服务，产业链必然涉及多式联运，这也降低了货物的安全系数。另外，由于客机腹舱运力有限，也限制了航空货运的规模经营。航空货运的传统优势正在逐渐弱化，而劣势日益突现、威胁不断加强。

　　三、航空货运产业链未来展望

　　从上述分析不难看出，航空货运产业链既面临内部整合的压力，又受到来自外部的挑战，如何突破目前遇到的发展瓶颈，唯有顺应市场变化，作出正确的战略选择。

　　市场竞争的实质是控制资源之争，拥有资源就拥有竞争优势，就拥有发展的机遇。航空货运市场资源争夺的焦点，已经从原来的运输资源过度到目前的客户资源，而进一步的发展趋势，将会是信息资源、管理技术等方面的竞争。谁能更有效地把握市场供需信息并迅速作出反应，谁能具有足够的管理手段和能力整合网络资源，谁就能够在市场中占据主导地位，就能够管理、控制整个产业链。

　　提高产业链的整合度是核心企业的愿望，同时也是产业链发展的内在要求。对于航空货运业来说，不同产业链之间的竞争，最终仍然是表现为速度、安全、价格等因素的竞争。提高产业链内部的运作效率是提高竞争力的前提，产业链成员之间的信息交换、货物交接、利益分享等因素都会影响到整条产业链的运作效率。

　　核心企业对产业链进行整合，一方面巩固自身在产业中的的核心地位，成为产业链主导者，另一方面也提高了产业链的整体效率，进而提高了产业链的市场竞争力。实现产业链整合，可以采用上下游企业结盟的方式实现对成员企业的动态控制，也可采用兼并收购等一体化战略实现对上下游的完全控制。但采用一体化战略面临的风险很高。首先，一体化战略对核心企业的管理能力要求非常高，尤其在流程设计和整体成本控制方面。其次，因为在产业链的各个环节中，核心企业一般掌握着利润分配额最大的环节，实施一体化战略之后往往会稀释核心企业的赢利能力。

　　竞争是最无奈的但却又是不可避免的。结盟是在漫长的竞争中的权宜之计，是一种过渡形态。兼并收购是最终减少竞争压力的解决办法。航空货运的战略选择应该是：努力提高市场竞争力以确保在竞争中占据有利地位，争取机会与竞争对手结成联盟以取得短期效益，条件成熟的时候兼并竞争对手，获取更大的发展机遇。

　　航空货运产业链必须加快由单一货运向一体化服务的综合物流转型，否则将会被市场所淘汰。未来随着航空货运需求向个性化方向发展，以及高速铁路、公路运输的竞争力不断提高，航空货运应重视与其他运输方式的结合，如航空运输与公路运输、铁路运输、海上快线等的结合，以期通过多式联运的模式完善运输网络，提高航空货运的可达性。在国际货运方面，航空公司通过加大与机场、地方政府的合作，建立航空物流园区，缩短货物的通关和联程转运时间，提高航空货运的服务品质，增强对客户的吸引力。

　　可以预见，未来航空货运的发展趋势为，产业链中各企业将加大运输网络、信息系统等方面的资源建设和运输流程的创新，推动航空货运由单一货运向运输、仓储、装卸、加工、包装、配送、信息处理等综合一体化服务的现代物流转型。